Welkom
in de leeszaal.

Neem plaats en blader door nieuws, verhalen, interviews en anekdotes van onze klanten, de designers en developers en mensen in Nederland en daarbuiten die geïnspireerd zijn door de Solutions van bond.

Als we een samenwerkingsomgeving invoeren, dan denken we aan een digitale omgeving die zoveel mogelijk aansluit bij de wensen en ervaringen van de gebruikers. In een digitale samenwerkingsomgeving komen drie belangrijke functies bij elkaar: een bibliotheek-, samenwerkings- en etalagefunctie.

In de bibliotheekfunctie worden de belangrijke documenten van een team of organisatie op één plek opgeslagen. Je bent dan gelijk af van dat continu rondmailen van allerlei documenten en versies. Dat levert grote tijdwinst op.

Met de huidige functies in een digitale samenwerkingsomgeving is het heel eenvoudig om samen met collega’s binnen documenten te werken. Een ander woord is co-creatie. Dat gebeurt meestal in kleine groepjes of 1-op-1. Er kan snel geproduceerd worden, feedback worden verzamelend en documenten kunnen eenvoudig worden aangevuld.

In de etalagefunctie worden het behaalde succes gedeeld. Dat kan ook heel goed met specialisten of stakeholders buiten de organisatie zijn - die met één druk op de knop worden uitgenodigd binnen de beveiligde omgeving.

Eenvoud, standaardisatie en scope

Eenvoud: we werken in een simpele omgeving zonder hoge drempels of duistere functies. Iedereen snapt waar we mee bezig zijn.

Standaardisatie: er zijn verschillende manieren van samenwerken. Dat kan procesmatig, projectmatig of vrij samenwerken zijn en bond for web solutions richt daar de juiste ondersteuning voor in. In onze ogen gaat het om het behalen van de businessdoelen en welke methodiek daarbij gekozen wordt is ondergeschikt.

En om zaken eenvoudig en overzichtelijk te houden werken we zoveel mogelijk out-of-the-box en geven geen ruimte voor maatwerk of specifieke aanpassingen. Dat komt op den duur nooit uit, standaardisatie is de sleutel voor succes: het digitale samenwerkingsplatform hoe je zo flexibiliteit en schaalbaarheid.

Scope: we voeren een nieuwe manier van werken in - die toekomstgericht is. Wat we niet doen is oude gegevens of bestanden door middel van een migratie mee te nemen. Nooit. Dat werkt niet en staat groei in de weg. Eventueel in latere fases kunnen we nadenken over het ontsluiten van andere databronnen of importeren van archieven, niet als initiële vullen. Een belangrijke les.

We voeren digitaal samenwerken snel en simpel in. We leren onderweg, werken stap-voor-stap en werken continu aan de opgestelde routekaart. Een waar nodig sturen we bij.

Doel van de samenwerkingsomgeving

Het doel van de samenwerkingsomgeving, op zijn kortst samengevat, is: “het realiseren van een situatie waarbij vanuit één plek zowel intern als met allerlei externe partijen, eenvoudig kan worden samengewerkt.”

De samenwerkingsomgeving moet een einde maken aan versnippering van informatie. Het volledig en goed digitaal toegankelijk hebben van alle relevante informatie creëert een schat aan nieuwe mogelijkheden voor moderne vormen van samenwerking met regie- en ketenpartners, welke anders niet mogelijk zouden zijn.

Stap-voor-stap aanpak

Het is verstandig om de invoering van een samenwerkingsomgeving in duidelijk herkenbare fasen onder te verdelen.

Intakefase

Deze fase staat in het teken van zaken op orde te brengen. Uitgangspunten voor digitaal samenwerken worden opgesteld. Denk aan visie, beleid, kaders, afspraken en functies of apps. Noem het voor het gemak ‘governance’. Deze governance is de basis voor de standaard inrichting van je samenwerkings- omgeving.

Activiteiten zijn bijvoorbeeld

  • Het opstellen van een uitvoeringskader, waaronder een basis informatie-architectuur, afspraken rondom digitale archivering en bewaarbeleid van documenten.
  • Opstellen en vaststellen van een visie op digitaal samenwerken en de schetsen van een digitale werkplek.
  • Vaststellen welke manieren van werken de organisatie kent en welke functionaliteiten de samenwerkingsomgeving daarvoor moet leveren.
  • Denk ook aan de manier waarop je graag met externe partijen wilt samenwerken en hoe transparant en eenvoudig dat moet werken.

Het is van groot belang deze vertaling op het juiste niveau te laten goedkeuren. Tijdens de uitrol ga je meerdere malen horen: ‘wie heeft dit besloten?’, ‘waarom hebben we dit zo ingericht?’. Steun van het management, voorafgaand aan de implementatie is cruciaal. Het is ook wel te begrijpen: waarom zou je als team op iets gaan investeren, als het niet duurzaam is. Dat is natuurlijk wel vaker voorgekomen. Je moet zeker weten dat het een digitaal samenwerkingsplatform voor de toekomst is – anders gaat een team of afdeling echt niet mee.

In onze ervaring is stap-voor-stap ontwikkelen en leren van de gebruikers één van de kritische succesfactoren. Koppel de ervaring ook steeds terug naar het management.  

Voorbereidings- en inrichtingsfase    

In deze fase zijn we met elkaar op zoek naar laaghangend fruit: waar heeft de organisatie nu het meeste profijt van en hoe snel kunnen we dat op een eenvoudige manier toegankelijk maken voor de belangrijkste gebruikers? Elke werkwijze vraagt om een specifieke aanpak en passende functionaliteiten. Hoe het simpel, zouden wij zeggen.

In eenvoudige user-story’s of gebruikerseisen en wensen beschrijven we wat de organisatie, het team of een individuele medewerkers precies nodig heeft om zijn werk goed en snel te kunnen uitvoeren. Het moet voor iedereen duidelijk zijn. De eisen en wensen worden bij de medewerkers opgehaald en samen kort en bondig beschreven. 

Opzetten van een goede gebruikersorganisatie.

Een evenwichtige gebruikersorganisatie is wenselijk voor draagvlak en om de projectorganisatie te kunnen adviseren, bijvoorbeeld over het uitvoeren van functionele wensen.

Pilotfase

De pilotfase geeft veel ruimte om te leren en om te onderzoeken of wat is de praktijk gebracht is of ook echt werkt. De verschillende teams en gebruikers gaan aan de slag en koppelen regelmatig terug wat de bevindingen zijn. Het is ondenkbaar dat een dergelijke implementatie niet op een iteratieve manier plaatsvindt. De organisatie moet leren leren.

Ervaringen worden verzameld en verbeteringen worden aangebracht in een nieuwe versie van het digitale samenwerkingsplatform. Om koers te houden is een routekaart ontwikkeld. Het is namelijk nooit zo dat alles gelijkt kan worden doorgevoerd, sommige zaken moeten nu eenmaal als eerste worden opgepakt.

Uitrolfase

In de uitrolfase worden alle onderdelen van de organisatie, vaak gefaseerd uitgenodigd deel te gaan nemen aan de digitale samenwerkingsomgeving. Veel nadruk wordt gelegd om de ondersteuning die de teams nodig hebben. Ondersteuning kan op verschillende niveaus worden aangeboden; werking, houding en gedrag.

Niet doen

Een advies van onze kant: hou een aantal zaken beslist buiten de scope van de opdracht. Zoals al eerdere aangegeven: migratie activiteiten van oude systemen; dat komt later wel. Je loopt de kans dat er dan te veel nadruk gelegd gaat worden op het opruimen of herordenen van oude informatie in plaats dat de focus komt te liggen op de voordelen van het nieuwe werken.

Doorontwikkelen

In de doorontwikkeling richten we ons steeds op de eenvoudige basisvorm. Voor sommige kenniswerkers kan dat helaas een stap terug zijn. Het is belangrijk op de grote lijn te blijven letten en niet te veel aandacht te geven aan functies voor enkele gebruikers. Je loopt de kans dan veel vertraging op te lopen. Denk aan discussies, onbegrip of verwarring. Hou het simpel en werk stap-voor-stap naar de toekomst toe. Draag functionele releases over aan de lijnorganisatie – waar het feitelijk ook hoort. Zij kunnen dat rustig plannen en invoeren. Loop niet te hard van stapel.

Wees alert op de uitzonderingen of andere manieren van werken binnen afdelingen. Hier geldt ook het advies: probeer te focussen op standaardisatie. Da maakt de organisatie wendbaarder en flexibel ook voor toekomstige veranderingen in denken en doen.

Borging na de uitrolfase

Een projectorganisatie heeft een inspanningsverplichting om het gebruik van de digitale samenwerkingsomgeving te maximaliseren. Meer niet. De daadwerkelijke verantwoordelijkheid ligt uiteindelijk bij de managers. Advies is dan ook om onderdelen van het project op regelmatige basis over te dragen aan de lijnorganisatie. Het digitale samenwerkingsplatform wordt tenslotte een onderdeel van de organisatie, het team én niet van de projectorganisatie. Wees dat goed van doordrongen.

Herkenbaarheid

Herkenbaarheid geeft vertrouwen, het geeft de gebruikers het gevoel dat zij centraal staan en dat werkprocessen en de manier van werken, belangrijk wordt gevonden. Herkenbaarheid zorgt voor orde in de chaos en geeft gebruikers de kracht die zij nodig hebben business doelen te behalen. Het maakt werken in een digitale samenwerkingsomgeving iets wat eigenlijk er al had moeten zijn.

Een digitale samenwerkingsomgeving kan alleen een succes worden als de organisatie zich herkent in de werkwijze of methode van werken. Elementaire zaken zoals documentenbeheer, samenwerken en de etalagefunctie moeten gewoon goed geregeld zijn.

Hoe?

Veel organisaties kiezen bij het inrichten van hun samenwerkingsomgeving voor procesgericht werken. Dat betekent niet dat die organisaties slechts één manier van werken kennen. Procesgericht werken betekent: zorgen dat iedere manier van werken binnen de samenwerkingsomgeving gekoppeld is aan de procesarchitectuur van de organisatie.

Anders dan bij zaakgericht werken houd je er dus rekening mee dat niet alle dossiervorming binnen de organisatie op precies dezelfde manier plaatsvindt. Er is een groot verschil in dossiervorming – vooral in eindgebruikersbeleving – tussen uitvoeren van een project, verstrekken van een subsidie of in stand houden van een vergadercyclus. Het zijn verschillende manieren van werken die vragen om verschillende manieren van digitale ondersteuning en dossiervorming.

Een project rondom een aanbesteding of subsidieaanvraag moet uitgebreide dossiers ondersteunen en wil je bij een vergadering werken met een doorlopende actielijst en binnen je team niet. Werk dan met een cafetariamodel, waarbij een team kan kiezen uit verschillende samenwerksjablonen die aansluiten bij de specifieke businessdoelen.

En cafetariamodel is overzichtelijk en tegelijktijdig beperk je het aantal opties. Denk aan de opmerking over standaardisatie en hou het aantal werkwijze beperkt.

Over het algemeen kom je in (kantoor)organisatie de volgende tegen:

  • Procesgericht werken;
  • Projectmatig werken;
  • Samenwerken in teams;
  • Onlinebijeenkomsten of vergaderen;
  • Bestuurlijke besluitvorming;
  • Kennis delen.

Informatie-architectuur

Een belangrijke ruggengraat van een digitale samenwerkingsomgeving is de informatie-architectuur. De informatie-architectuur beschrijft de inhoudelijke relaties en samenhang tussen toepassingen en gegevensverzamelingen onderling. Hiermee worden de onderlinge relaties met informatie en communicatie van een organisatie inzichtelijk gemaakt. De informatie-architectuur is daarmee een onderdeel van de Informatievoorziening binnen een organisatie.

Het geldt dus voor de gehele organisatie en geen vreemde eend in de bijt; pas op voor maatwerk en kies voor standaardfunctionaliteit, inrichting en werkafspraken voor iedereen. De informatie-architectuur kent een open-structuur, voor iedereen te volgen.

En om samenwerking in en buiten de organisatie te vergemakkelijken, hebben alle medewerkers minimaal leesrechten in de hele omgeving. Een team of afdeling kan vervolgens zelf de beslissing nemen of een bestand, pagina of site personeels- of commercieel vertrouwelijke informatie bevat.

Een fantastische functionaliteit voor het ordenen van informatie was vroeger het opslaan in mappen. Dat doen we tegenwoordig met hiërarchische structuren of gebruik van metadata.

Activiteiten die horen bij het opstellen van een informatie-architectuur zijn:

  • Opstellen en vaststellen van een generiek metadatamodel en beleid;
  • Opstellen van een onderliggende taxonomie (indeling), woordenlijst en eventueel meertalige of vakspecifieke thesaurus.
  • Zoekfunctionaliteit; informatie moet worden teruggevonden. Stel beleid op voor het toekennen van verplichte metadata met document of dossier.
  • Vaststellen van vrije zoekwoorden of tags
  • Maak beleid voor het centraal opslaan van documenten en zorgt dat ‘specials’ worden uitgesloten. Daarmee neemt de kwaliteit van de samenwerkingsomgeving toe.

In een samenwerkingsomgeving moet elke medewerker zijn bijdrage kunnen leveren. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoer van het informatiebeleid. Zij moeten instaat zijn op de metadata eenvoudig toe te passen, bestanden de juiste naam te geven, etc.

Daaraan is gekoppeld wie de proceseigenaar is. De proceseigenaar maak je ook vaak verantwoordelijk om de nieuwe afspraken duidelijk over te brengen naar de teamleden. Een goede instructie, handleiding, instructievideo’s, documentatie zijn essentieel. Dit helpt mee de veranderopgave succesvol te kunnen toepassen.

Het gaat ook om het vaststellen en bepalen waar informatie wordt opgeslagen; in de samenwerkingsomgeving of in applicaties zelf. Weke informatie is specifiek en welke informatie willen we delen met de organisatie? Welke informatie is vrij toegankelijk en welke niet? At gaat over bewustwording, vastlegging van afspraken en het overdragen van heldere werkafspraken met bijvoorbeeld nieuwe medewerkers.

Handelen alle medewerkers naar die werkafspraken, dan ontstaat vanzelf een kwalitatief goede omgeving. In de praktijk zijn waarschijnlijk meer maatregelen nodig zijn om succesvol te zijn:

  • Regelmatig toetsen op gebruik van de omgeving (volledigheid, juistheid);
  • Medewerkers benoemen die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de toetsing;
  • Medewerkers benoemen die hun collega’s kunnen ondersteunen bij het juist gebruik van de omgeving.

Activiteiten in het kader van kwaliteit

Opstellen en vaststellen van een generieke set werkafspraken voor het gebruik van de samenwerkingsomgeving. In de werkafspraken staan onderwerpen als metadatering, naamgeving, etc. opgenomen. Ieder organisatieonderdeel dat start met werken in de samenwerkingsomgeving conformeert zich minimaal aan deze set werkafspraken.          

Opstellen en vaststellen van een kwaliteitstoets voor de kwaliteit van de opgeslagen (documentaire) informatie in de samenwerkingsomgeving. In de kwaliteitstoets staan verschillende elementen van document- en recordmanagement opgenomen o.b.v. wet- en regelgeving.

Bedenken en inrichten beheermodel

Een goed beheermodel is een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle implementatie van digitaal werken. Daarbij is het van groot belang dat de beheerprocessen vóór de eerste release getest en vastgesteld zijn.

Welke ervaringen zijn er?

In de eerste fase ligt de focus op het goed invoeren van een digitale samenwerkingsomgeving. Zo snel als mogelijk moeten alle medewerkers van de organisatie gaan werken volgens, in overeenstemming met de afspraken en overeengekomen werkwijze – deze zijn vrij basaal met een eenvoudige leercurve. De medewerkers worden goed ondersteunt.

In de fase zorgt de organisatie zelf voor doorontwikkeling en ondersteuning van de gebruikers. Ervaring leert dat een digitale samenwerkingsomgeving niet ‘groots’ gebracht moet worden. Een betere insteek is het per proces of organisatieonderdeel stap-voor-stap in te voeren. Dat betekent in de regel dat een deel van de samenwerkingsomgeving al in productie is, terwijl er aan andere onderdeel nog flink gebouwd en getest wordt. Dit levert altijd beheersvraagstukken op. Om deze vraagstukken te tackelen is het een goed idee om het beheerteam mee te laten groeien.

Het beheerteam is onderdeel van de projectorganisatie. Hoe meer samenwerkomgevingen in productie gebracht zijn, hoe groter het beheerteam is. Aan het eind van het project bestaat de projectorganisatie alleen nog maar uit het beheerteam en is het project ‘op natuurlijke wijze’ in de organisatie opgenomen.

Technisch beheer

Bij de invoering kun je de technische aspecten het best beleggen bij een ‘deelprojectleider techniek’. Er moet van alles worden geregeld en uitgezocht om de nieuwe samenwerkingsomgeving ‘naadloos’ op te nemen in technische omgeving.

Functioneel beheer

Als we spreken over functioneel beheer zijn er verschillende rollen en taken die nodig zijn om een dergelijke samenwerkingsomgeving in de lucht te houden en goed te laten kunnen functioneren.

Eindgebruiker; superuser; sitebeheerder; taxonomiebeheerder; functioneel beheerder samenwerkingsomgeving.

Deze rolverdeling wordt in de praktijk worden uitgewerkt, in de vorm van: werkafspraken; rechten in de samenwerkingsomgeving, centraal- of decentraal beleggen.

Archiefbeheer

Speciale aandacht is nodig voor het archief. Activiteiten rond het inrichten van het beheermodel:

  • Beheerorganisatie ontwikkelen en inrichten.
  • Inrichten processen van beheer voor processtructuur, meta- datamodel, autorisatiemodel en applicaties voor processtructuur, metadata, autorisatie, digitale archivering, samenwerking en zoekmachine.

Tijdens dit proces is het van belang dat er ook duidelijke afspraken worden gemaakt over wie welke verantwoordelijkheden heeft in de beheerorganisatie.            

Leg de basis voor een goede feedback over gebruikerservaringen door het kernteam in te richten van superusers, superusers binnen het primaire proces. Zij kunnen de organisatie helpen en informeren over het gebruik, functionele wensen, etc.

Uitgebreide help- en ondersteuning opzetten

Wat goed werkt is het opzetten van een centraal toegankelijke helpomgeving. Het draagt bij van het afvangen van veel terugkerende supportvragen; medewerkers hebben toegang tot instructie, werkafspraken, veelvoorkomende vragen, etc. Deze omgeving moet vanaf dag één beschikbaar zijn.

Veranderopgave

Een samenwerkingsomgeving inrichten is niet lastig. Het moeilijkste is om alle medewerkers op een goede manier in die omgeving te laten werken. Dat kost tijd. Een groot deel van de werkzaamheden in het invoeringstraject heeft betrekking op de veranderopgave, ofwel: werken aan bewustwording van het organisatiebelang van het centraal opslaan van informatie volgens de afspraken en die informatie delen met de organisatie.

De directie en management heeft een voorbeeldfunctie. Zij moeten achter de uitgangspunten en de uitrol staan en dat ook laten zien in eigen houding en gedrag. In Rotterdam zeggen we: ‘geen woorden maar daden’. En dat ook op momenten als het even tegenzit.

Het borgen van het draagvlak is opgenomen als aparte stap omdat de ervaring leert dat dit een belangrijke succesfactor is. Met directie en management worden concrete afspraken gemaakt om bij gesignaleerde risico’s actief te sturen in het managen van deze risico’s.

En tot slot…

Een digitale samenwerkingsomgeving waarin alle medewerkers al hun informatiedelen en archiveren en ook nog eens volledig werken volgens de werkafspraken die gemaakt zijn. Dat lijkt een utopie. Medewerkers houden nog lange tijd vast aan oude manieren van werken, oude systemen, noem maar op. Dat is gewoon zo.

De verleiding is groot om dan de scope van je project wat uit te breiden. Ons advies: niet doen en blijf koersvast. Over de inrichting en het gebruik is goed over nagedacht en duidelijke afspraken zijn gemaakt. Blijf continue luisteren naar gebruikers en houd je vooral aan de routekaart. De organisatie moet leren leren.

De organisatie zelf gaat over de doorontwikkeling en het bevorderen van het gebruik van de samenwerkingsomgeving. Geef zelf het goede voorbeeld, ondersteun gebruikers waar mogelijk en wordt een lerende organisatie.